还记得德隆掌门人唐万里把德隆总部乾坤大挪移般从广袤而深远的新疆迁移到都市中心上海时，一篇气势恢弘的德隆宣言——《“德隆模式”整合中国制造业》，开创了一种以“创造传统产业的新价值”的产业发展“新时代”，但是现在的德隆危机明确告诉我们，“模式”究竟是学不来的。一直推崇德隆发展的某家电品牌策划部经理葛先生说，希望中国企业以后还是少点模式！

模式一般是指通过实践检验证明能适合于同一类型事物发展的典型。但往往我们企业界提供给我们的，或许只是一种现象而并非一种模式，现象下的发展提供给大众的也就仅仅只是一个参考，并没有背负模式的责任。木子美现象、奥克斯现象、顺驰现象等等，都是在业界吸引眼球而引起观众注意的一个特性罢了。

事实上，这个世界唯一不变的法则就是我们生活的这个世界每时每刻都在变，没有一个模式是值得企业家可以套用的。对企业家而言，把握时局、运筹未来的能力越来越突出地体现在这样的一个方面：随着市场环境不确定因素的增多，如何迅速、有效地因应客观环境的变化。

现在的企业管理时兴起独特魅力的个性化管理制度，即每个企业根据自己的实际情况，特别是结合自己的个性要素和文化元素，研究制定只适合本企业的制度，避免盲目借用他人的“经验”和“模式”。由于现代市场的炒作过热，往往是某个企业出于眼球效应的需要，雇佣大批的“专家”或“学者”，就可以总结出什么“模式”或“经验”，既误导了观众，也在一定程度上误导了企业家本身。

从“德隆模式”的疑问，我们不难想到，一家没有经受十余年或几十年市场考验的品牌，都存在着很大程度的机遇性和投机性，巨人、秦池、爱多、健力宝等的衰败，都是在瞬息万变的市场环境下因战略不当而造成的。企业经营是长久的事，要拒绝现象，现象往往是昙花，但也不要轻言模式。德隆的退守，是在资本资源配置结构的变化导致生产市场结构发生变化的情况下，缺乏与时俱进的协调和整合的失误，大而无当的经营管理思路缺乏分拆与组合的灵活、缺乏文化与理念的融合，也就缺乏团队与领袖的协调。

目前，国内企业家多了太多的理念和理论，而往往只停留在研究和总结过去的摸索路子，却缺少了通过实战来创新思维的新型企业家。“创新”和“企业文化”、“以人为本”这三个词，但凡是大大小小、林林总总的企业家都是言必提及，而事实上呢，“创新”大都是某些企业家在自己先前摸索或投机而来的“经验”上的延伸而已，缺乏必须的应付时局变化的统筹能力。至于“企业文化”和“以人为本”，则是摆在企业家宽大的办公桌前的两瓶绢做的鲜艳无比的“潇湘竹”和“君子兰”。

倒下去的企业我们且不必说，就连海尔、华为、长虹等这样的中国企业界超级航母，也曾一度遭到不少质疑声，在企业家雇佣的“专家”和“学者”的“模式”里，还有几个真正的“模式”呢？